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由於掌握各個倉庫的資源流通、高速貨物進出、高速財務進賬等信息,後台通過大數據計算分析得出客戶貨物的進出倉規律、銷售規律、資金規律、現金流規律。
風光的風光,出現頹敗的頹敗一邊對低俗無下限不屑一顧,出現一邊看著刻意擺拍的搞笑視頻停不下來,大多數人在這種自我矛盾中貢獻著自己的觀看量,部分人按耐不住要去平台上刷臉求關注求金錢,還有少數自詡互聯網精英的科技圈達人,在它火到衝破天際時表示,誒?第一次聽說誒。資本如此大手筆布局,這4項都責任昭示出短視頻發展的比想象中更為迅猛。
垂直類短視頻由於天然的專業性,高速普遍用戶基數不大,在電商化和IP化上似乎有更精準的人群。其他與生活相關的短視頻項目,出現還有即刻視頻、三顧、一人食、量子頻道、企鵝和貓、日日煮、刻畫等。娛樂搞笑視頻往往向著網紅方向發展,這4項都責任需要不斷出新,從熱捧到唱衰哪有什麽清晰界限,搞不好就火了,搞不好就消聲了。商業化手段都在不斷嚐試中,高速比起圖片和文字類產品,越來越多的人覺得短視頻是離錢最近的媒體。那垂直之後是要做什麽?這麽說吧,出現快手賣化妝品和小紅唇、出現抹茶美妝賣化妝品,你選誰?內容格調背後是整個應用、整個公司的大方向,垂直深耕代表著專業度,靠你的專業集結起來的才是可能會為你掏錢的用戶。
數據顯示,這4項都責任2016年12月,這4項都責任移動全網短視頻平台用戶滲透率第一的是秒拍,占比61.7%,其次是頭條視頻和快手,分別是53.1%和43.2%,美拍和小咖秀也在前六位。另外一麵,高速2013年上線的騰訊微視,高速在2017年4月10號正式關閉,無法逆轉的結局伴隨著媒體、同行、用戶唏噓不已的感歎——馬化騰“8秒視頻”的重視也沒能給它帶來好運,在別人如火如荼時,它悄無聲息地倒了。但問題隨之而來,出現彼時網購的人群,很多人都是“圖便宜”,樂淘的玩具,在價格上毫無優勢。
為了進一步提高運營效率、這4項都責任降低成本,這4項都責任畢勝將客服、設計等部分團隊遷往珠海,團隊由500人縮減到200人,同時砍掉了早年辛苦建立的“實庫代銷供應鏈”。鞋類電商的標準化很高,高速物流標準,高速拍照標準(服裝拍照要找模特,試穿、各種搭配,鞋沒這麽複雜),還不像服裝和其他品類中間涉及那麽多的環節(比如服裝拍完了要修圖,模特必須好看,否則影響售賣看等等),倉儲也會相對輕鬆,可流水化作業。期間,出現樂淘開始入駐天貓、京東、亞馬遜等開放平台,官網隻賣自有品牌。有觀點認為:這4項都責任轉型前,這4項都責任樂淘是一個零售商,需要的是品類管理能力、銷售能力、流量獲取能力;轉型後,需要的是品牌塑造能力、供應鏈能力,提高品牌溢價。
2010年12月,樂淘在溫州舉辦招商會,與眾多溫州鞋企簽訂了戰略合作協議,紅蜻蜓、康奈等眾多供應商開始在樂淘上賣貨,樂淘也從最初的5個牌子,200個款式,發展到105個牌子,11077個款式,當年,樂淘實現銷售1個億。” 2007年,畢勝在家裏叫了幫朋友,烤串喝酒坐而論道,王朔坐右邊,李陽(瘋狂英語創始人)坐左邊,三人開始侃大山,開始畢勝還能插上嘴,後來一句也插不上。
雷軍對他說,你看看陳年的激情。他是個特別不愛表達的人,什麽事兒你自己做主。在他看來,這與他百度的出身有關:“百度人的做事風格就是這樣,一定要把自己內功做好再出去……我們內部有一個共識,除非樂淘變成老百姓的一個生活方式,否則在此之前,你首要的工作就是怎麽給用戶創造價值,其他的都是次要的。你說搜索引擎,我能給你連續講24小時,不帶重的。
在一片燒錢比賽的場景中,樂淘內部有人擔心,燒錢會把自己“燒死”,但是畢勝認為,應該燒錢做大規模,有了規模才有機會融資,最終在長跑中戰勝對手。一些很偏遠地方的用戶,收到貨後找到物流公司“合作退貨”,而樂淘網收到貨後,需要向這些物流公司支付高達百元的物流費用。為了加速達到銷售目標,實現上市大計,也為了不被對手超越,樂淘管理層也決定大打廣告。“我從一天一萬塊錢變成一天十萬塊錢,用了三個月”畢勝說,那種感覺就像回到了2002年的百度一樣,業務發展一日千裏,“感覺小宇宙要爆發了。
團隊從頭到腳看了一遍,發現除了鞋以外,衣服基本上被凡客做了,凡客和樂淘有三個共同的投資人,算是兄弟公司,畢勝與陳年住在一個小區,也是多年的好朋友,連樂淘正在使用正的辦公室、公家具、網線都是凡客搬家後留給畢勝的。市場上價格幾萬的奢侈品包,生產成本隻有幾百元,中間環節以及品牌溢價造成了100多倍的加價,而必要商城的目的就是打掉中間流通環節、打掉庫存,根據用戶下單進行生產,讓不在意品牌的消費者,用白菜價享受到奢侈品同樣品質的產品。
在畢勝看來,上述成本都是剛性成本,就算你當了業內老大,就算你流量成本降下來了,也還是虧。畢勝說,“京東賬上有15億美元,我沒有那麽多錢,我做不了第二個京東。
兩邊的生意都很大……未來樂淘是向電子方向突圍還是向商務方向突圍呢?這個還沒有定論,我還在思考。這類鞋,畢勝的倉庫退回有兩萬雙,也就是2000萬的損失。從晚上八點到淩晨三點,整整7個小時,王朔與李陽,從漢語的進化一直聊到人類的起源,最後李陽突然站起來,撲通一聲跪在王朔麵前,說,朔爺,我服了。而且廣告位需要提前預定,這個月交錢,下個月才能用。”但此時的畢勝已經顧不上那麽多了,他更著急的是樂淘如何突圍,“電子商務是騙局,但是電子和商務拆開就是一個生意,所以大家發現馬雲賺錢了,因為他隻做電子。很多用戶在不同網站看上同一款產品,同時下單,選擇貨到付款,哪個先到要哪個,剩下的一個退回。
”這個結論讓畢勝和團隊很痛苦,感覺找不到方向,好在資本方從未給他們壓力,反而一直鼓勵畢勝,“畢勝你自己去尋找方向,隻要你這個團隊在,不管做什麽,如果你們有想法,繼續投你,看好你們這個團隊。這成了他堅定的認為“電子商務是騙局”的根本。
畢勝是一個工作非常拚命的人,據說累出了心髒病,辦公桌和出差包裏隨時放著速效救心丸;他也是一個執行力極強的人,每次發現問題,都會第一時間努力糾正;不管人脈還是資金,他都不缺……但自畢勝創業以來,似乎總有個怪圈:開端總是讓人充滿期待,卻在不久之後問題頻出……史玉柱曾說:“一個企業付出最大的成本、最大的浪費並不在於他的實際操作,實際上決策失誤所付出的代價是最高的。樂淘網一開始賣的玩具比較雜,質量也參差不齊,客戶滿意度不高,退換貨造成的運營費用也不少。
然後大家看到在互聯網上賣貨的,在我這賣的奧康,在我這賣的耐克,他們賺錢了,因為他隻做商務。 實現了財務自由的畢勝,選擇了離職享受生活,“我和老婆,還有幾個哥們,每天鬥鬥地主,一個禮拜總得一塊玩上好幾天。
畢勝從一開始就堅持不采購,隻代銷,好處是沒有庫存,不占有巨量資金;壞處就是,對一個籍籍無名的小電商,不掏錢,鞋企也不願意賒貨。“垂直電商是騙局”畢勝想明白的第一個問題是:樂淘成不了京東。”完美的商業模式對零售業來說,最痛苦的莫過於庫存積壓。2012年6月,樂淘一口氣推出了恰恰、樂薇、茉希、邁威、斯伽五個自由品牌。
“這條零庫存的供應鏈可以說是畢勝一個人撐起來的。如果做衣服,肯定與凡客直接成為對手。
整個費用加起來超過了50%,而樂淘在市場競爭不激烈時,毛利率不過30%(已經是業內比較高的),也就是要虧損20%以上;而在市場競爭激烈時,毛利率降到了17-18%,虧損超過了30%。後來對方看他實在可憐,就說看你挺誠心,先拿幾百萬嚐試一下。
畢勝的好朋友陳年,更是怒斥“誰侮辱電商,誰就是侮辱我。畢勝說,這次聊天對決定創業影響很大,“世界那麽大,個人那點小糾結算什麽,你就幹吧,就算不成又能怎麽地啊。
畢勝就此成了“行業公敵”,很多電商恨他,因為他的言論,導致企業融資失敗。從渠道製到買手製,樂淘內部結構大調整,整個供應鏈換血,無異於一次重生。我這個人,除了工作、抽煙和睡覺,沒有任何愛好。而現實之中,樂淘也被大環境所困擾。
玩具的毛利率可以達到70%,而像3C數碼之類的隻有3%-5%或者5%-7%之間的水平,做玩具類的電商,前景廣闊。正當畢勝艱難地與供應商一家一家死磕時,2009年9月,美國華人小夥謝家華創辦的網上鞋店Zappos被亞馬遜以8.47億美元收購,一時引起熱議。
因為享受三包,退回來時候安排入庫質檢,打開之後發現是半塊磚頭,畢勝說每年收到的磚頭可以砌一堵牆。但從百度這樣的公司出去,讓畢勝感到高不成低不就,大公司他不願意受人家的製度與文化約束,“我在百度期間,李彥宏都比較少管我。
這還不算什麽,更有甚者拿到產品後,說不合適要求退貨。這個感覺讓畢勝很緊張,他和團隊到市場上做調研,最後得出的結論是“中國玩具市場隻有一百多億,涉及到互聯網上又是很小的範圍,樂淘又是很小中的一部分,雖然毛利率足夠大,但沒有辦法產生規模化效益。
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